MBA企業(yè)管理：精益轉型學習四步驟與領導力

2014-04-16 14:37 | 太奇MBA網(wǎng)

　　關于精益管理，企業(yè)經(jīng)理人往往說得多，做得少。不久前，制造卓越協(xié)會(AME)對北美制造企業(yè)領袖進行了調查，證實了這一點。在調查反饋中，41% 的經(jīng)理人表示不知道精益為何物;34% 表示他們熟悉精益思想，但不知道如何實現(xiàn);22% 已在推行精益，但還沒達到預期目標，也不

　　確定他們是否走在正確的路上;只有3% 的管理者表示他們在做精益企業(yè)轉型，并取得了非常好的效果。豐田北美公司最近組織了一項“深度反思”(hansei)活動，審視自己的豐田生產體系(TPS)，同時也調查了豐田以外企業(yè)所取得的成績?？偨Y報告表明，盡管已經(jīng)進入北美市場20 年了，豐田并未達到他們認為合適的精益文化水平!總結中也強調了在北美推廣精益最普遍的絆腳石(無論在豐田集團內部還是在外部其他企業(yè))—缺乏高層領導團隊的參與。

　　精益匱乏的原因

　　在損益表上，一個精益企業(yè)通常有著非常高的庫存周轉率、很低的應收賬款和更好的固定資本使用率。精益企業(yè)這么好，但為什么我們很少看

　　到成功的精益企業(yè)呢?

　　知易行難 雖然精益的核心理念非常簡單和易于理解，但在融入管理行為時卻十分困難。豐田老師經(jīng)常說：“我可以演示給你看，但是你做不到。”我們可以知性地理解他的想法，但要真正做到，需要做一系列有悖于多年習慣的事情。例如，單件流的思想聽上去很簡單，但你用什么行政流程來真正實行它?“持續(xù)改善”聽起來也很簡單，但大多數(shù)人的內心其實并不相信改善是可持續(xù)的，也不認為精益轉型就應該建立一個精益學習的文化，因此“持續(xù)改善”就止步不前了。

　　精益良師稀缺 我很幸運地師從一位在豐田退休的老師15 年。他曾經(jīng)是大野耐一先生“自主學習小組”的一員。但我大部分的領導力經(jīng)驗來自15 年間擔任11 家企業(yè)的公司總裁或集團總裁職位。

　　下面是我的一個領導力經(jīng)驗：在基層，精益的學習要花很長時間。我們想到的辦法是去學校學習，但豐田卻想到在人們學習的同時也在工作現(xiàn)

　　場實踐。精益要素的基礎學習是為期一周的“自愿學習”活動，即我們通常所說的kaizen 活動或“快速改善活動”(RCI)。只有加入這個為期一周的改善小組活動后，經(jīng)理們和制造工程師們才能學到如何應用精益的工具和理念。也只有這樣，你才會真正相信精益的核心理念。如果企業(yè)的主要目標是要建立一個長期的學習文化，應該時刻記住“快速改善活動”對企業(yè)成員的學習價值。這是企業(yè)損益表上正在增長的隱形資產。

　　基于我的個人經(jīng)驗，除了生產流程之外，領導者最好還要有行政或產品開發(fā)方面的精益經(jīng)驗。因為在精益旅程的每一個點，“不知為不知”。如果我們沒有親身去體驗和實踐，就不可能學到什么東西，更不會相信它。領導力的責任 在管理學院，我們其實是在訓練管理而不是領導力。例如，我們曾學過，授權是一個成功管理者必須要用的一項技能。但在精益系統(tǒng)中，授權就可能是錯的。作為一個高層管理者，你必須親自“學習”一些東西，不能連管理精益轉型所必需的最起碼知識都沒有。另外，轉型工作要涉及大量的變革管理，不能把

　　變革管理交給一個從沒經(jīng)歷過的人，他不能是個低層級的職員，相反，他要有足夠的影響力來管理變革。

　　精益學習四步驟

　　精益轉型的第一步，通常是在工作現(xiàn)場進行快速改善活動，學習一些基礎的精益工具，同時逐漸摸索應用新的精益理念，這里要有老師指導。第二階段是學習支持流程的領導力和管理實踐，包括如何解決新的管理任務。例如，在產能擴大的同時，組織內部的重要成員學習如何調整，如何執(zhí)行紀律嚴明的改善活動跟蹤體制，從而使成果延續(xù)，以及處理許多流程上隨之而來的情況。這里，老師將是團隊的重要支持，當然這個老師要擔任過業(yè)務總經(jīng)理并確實成功領導過企業(yè)的精益轉型。

　　第三階段通常要消耗6 年時間，以親身經(jīng)歷來推行精益經(jīng)驗。精益的理念知易行難，需要非常多的親身經(jīng)歷才能真正體會。

　　第四階段是經(jīng)歷最長也是最艱難的一個階段，也是企業(yè)建成真正精益學習型組織的最重要階段。在這一階段，需要把精益的關鍵變革融入領導力行為中。例如，我們都知道大野耐一先生在一個問題面前要“問五次為什么”，到一線員工中去找出問題的根本原因。一些大型的企業(yè)借鑒了這一方法。然而，要有效地應用它，關鍵是必須建立起尊重查找問題根源的文化，并通過不斷實踐形成新的行為準則。

　　再比如，我們都接受過培訓，如果通過改善活動讓原本6 個人才能完成的工作變?yōu)? 個人就可完成，那就剔除效率最低的人。豐田卻相反。無論什么時候，當你改善了流程讓一個員工盈余出來，盈余的人應該是效率最好的員工。原因是，如果將最差的員工調整掉，對他個人來說是噩夢。而且，如果設置了一個“效率提高后，最差的員工會被淘汰”的制度，誰還會有動力提升效率呢?如果每次都調整最優(yōu)秀的人，其他部門的經(jīng)理會爭搶著要他。

　　高層領導要做什么

　　◆ 把你的學習曲線向上推。投入時間參觀標桿企業(yè)，閱讀一些關鍵書籍，然后開始實踐改善活動。

　　◆ 做變革管理。哈佛大學的John Kotter 開發(fā)的模式是個不錯的選擇，包括需要變革的緣由、陡然增多的溝通等。

　　◆ 找到一個在精益工具、實踐、理念及領導力行為上擁有10 年以上經(jīng)驗的大師級顧問來指導。

　　◆ 開發(fā)一個戰(zhàn)略部署計劃，用以組織你的工作，并為管理層提供一個有規(guī)律的審視持續(xù)改善流程的地點和模板。

　　◆ 開始這個流程，參與第一個VSA(價值流分析)團隊。這將是你第一次理順價值流的機會。你可以看到企業(yè)到底存在多少浪費，在第一次改善時能消除多少。

　　豐田總是傳達這樣一個理念：在做任何轉型時，先建立一個“樣板線”。這個樣板線用來實踐精益理念，并向大家展示精益何以取得成功。